Czasem szef posiada naturalną łatwość prowadzenia rozmowy w stylu coachingowym, czasem potrzebuje wiedzy i ćwiczeń pod okiem trenera. Ta książka przyda się w obu przypadkach.
Pomoże tym, którzy prowadzą coachingi menedżerskie, chociaż nigdy nie uczyli się tej metody. Zadają pytania i prowokują sytuacje, w których podwładny sprawdza swoje umiejętności. Wiedzą, że odpowiednie wsparcie, i samodzielność to właściwe narzędzia rozwijania talentów. Mimo że chętnie po nie sięgają, chcą się dowiedzieć, jak fachowo to robić. Czy coaching można stosować wobec każdego pracownika? Kiedy uznać, że nadszedł właściwy czas? Czy trzeba się umawiać na spotkania? Czy to ma być tylko rozmowa na temat doświadczeń pracownika, czy niezbędna jest też obserwacja? Książka pozwoli odpowiedzieć na wszystkie te pytania. Dzięki niej szefowie, którzy w sposób naturalny prowadzą coachingi, będą mogli rozwiać wszelkie wątpliwości. A jeśli zbyt chętnie trzymają się stylu coachingowego, czyli stosują go nawet wtedy, gdy sytuacja wymaga innego podejścia, dowiedzą się, jak dbać o elastyczność.
Częściej jednak zdarza się, że szefowie mają podejście dyrektywne. Wybierają je, gdyż sądzą, że pracownicy potrzebują - a nawet pragną - precyzyjnych instrukcji. I po części jest to prawda, o ile dotyczy pracowników nowych lub doświadczonych, ale przekierowanych do innych zadań. Jednak jeśli zarządzamy zespołem, który posiadł już wiedzę, styl dyrektywny może przynieść więcej szkód niż korzyści. Często pracownicy uznają w końcu, że nie należy myśleć samodzielnie. A już na pewno nie wolno brać odpowiedzialności za jakiekolwiek zadania. W efekcie ich motywacja do pracy spada, bo przecież każdy z nas chce mieć poczucie, że coś w organizacji znaczy oraz że może się w niej rozwijać. Jeśli w naszej praktyce menedżerskiej przeważa styl dyrektywny, ta książka będzie znakomitą odpowiedzią, jak to zmienić.
„Coaching dla menedżerów” został podzielony na cztery części: świadomość, umiejętności, zastosowanie i działanie. To dobry układ, bo pomaga zrozumieć, po co w ogóle stosować coaching, czym różni się to podejście od innych i jakiej wymaga postawy. Dopiero potem skupia się na konkretnych umiejętnościach, czyli właściwym zadawaniu pytań oraz odpowiednim słuchaniu. Coachingowe słuchanie różni się bowiem znacznie od tego, do którego się przyzwyczailiśmy w normalnych, codziennych rozmowach. Rozdział na temat zastosowania dotyczy struktury sesji coachingowych. Dowiadujemy się, jak budować kontakt, formułować cele, prowokować wglądy (czyli refleksje służące zmianie zachowań i postawy pracownika), jak dochodzić do konkluzji i końcowych ustaleń. Rozdział poświęcony działaniu pozwala sprawdzić, jakie są nasze umiejętności coachingowe i jakie elementy wymagają jeszcze dopracowania. Ta końcowa część jest krótka - ma raczej charakter podsumowania niż autodiagnozy.
Całość jest napisana jasnym i przystępnym językiem, dlatego książkę można przeczytać szybko i w każdych okolicznościach. Mnóstwo tu przykładów, dzięki czemu łatwo odnieść ją do codziennych sytuacji, z którymi spotykamy się w pracy.
Ale uwaga: poznajemy tu styl pracy, uczymy się, jak być elastycznym szefem, który potrafi rozwijać ludzi, jednak nie uczymy się narzędzi i technik właściwych coachingowi rozwojowemu. Oznacza to, że będziemy umieli zmieniać zachowania naszych pracowników, być może pośrednio wpłyniemy także na ich postawę, ale nie dowiemy się, jak świadomie pracować nad ich głęboką zmianą na poziomie przekonań, tożsamości czy misji. Do tego typu pracy polecam inne książki, zwłaszcza „Od przewodnika do inspiratora” Roberta Diltsa.
Julie Starr, Coaching dla menedżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał zespołu, Wydawnictwo Samo Sedno, Edgard, Wyd. I, Warszawa 2011